Chez Danone, les salariés sont au régime santé

NACZYK,RAFAL

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Samedi 24 juillet 2010

Bien-être au travail (2/6)

Le bien-être, Danone en a fait son argument de vente. Sa marque de fabrique. Sa force marketing. Depuis la création du groupe, en 1930, le credo, maintes fois répété, reste le même : apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. Une mission forte, tatouée dans la culture d’entreprise. En ayant investi le marché des alicaments, Danone, devenu aujourd’hui premier fabricant de yaourts au monde et troisième groupe agroalimentaire, se veut plus que jamais un offreur de produits « bons pour la santé ». Mais entre ses murs, quelle idée du bien-être le géant agroalimentaire propose-t-il aux travailleurs ? « Chez nous, pas de poussière dans les yeux, prévient d’emblée Sylvain Lobry, le nouveau DRH du groupe en Belgique. Les massages, la terrasse sympa, les cures d’amaigrissement en commun avec Weight Watchers, les paniers de fruits bio, ce n’est que la cerise sur le gâteau ! » Car l’homme, ancien manager de transition, en est convaincu : « Le stress au travail, c’est une affaire de management. Qu’il s’agisse des managers de proximité, de la direction générale ou du conseil d’administration, tous doivent être impliqués. C’est pourquoi nous nous sommes engagé dans une démarche préventive, depuis longtemps.»

Le bien-être peut-il se mesurer ? À l’heure où le rapport Stiglitz milite pour que la richesse d’un pays ne se résume pas au seul PIB (produit intérieur brut) et intègre le bien-être, la question se pose dans l’entreprise. Pour l’heure, c’est surtout le mal-être que l’on mesure au travail.

Comme beaucoup d’autres groupes, Danone a opté pour une enquête de satisfaction du personnel. Annuelle. Anonyme. « Les réponses sur les modes managériaux, la confiance accordée à leur encadrement, l’équité de traitement, la convivialité, le respect des personnes ou la fierté d’appartenance sont pour nous les premiers indicateurs », explique Sylvain Lobry. La satisfaction des salariés passe par le respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, et les aménagements qui sont consentis pour faciliter l’existence (services de conciergerie, congés sabbatiques, temps partiel, etc.). « Mais une politique de rémunération attractive, l’effort dans la formation ainsi que la proximité avec le management et un système de reconnaissance efficace sont tout aussi déterminants », soutient Sylvain Lobry.

Aller plus loin que la simple posture

Dans un esprit de management participatif, « chaque salarié est acteur de son propre développement », explique le DRH. Traduction : la gestion des carrières et des missions est en bonne partie déléguée aux individus, de même qu’elle est décentralisée en fonction des sites. « Nous voulons surtout donner des perspectives aux gens, les faire grandir, se développer. Grâce à des évaluations régulières, des entretiens au cours desquels on exprime aussi ce qu’on veut et qui on est, des formations, des coachings perso. Car ce qui crée du stress, c’est le manque d’expression », affirme le DRH. Les managers suivent en moyenne quarante et une heures de formation par an. Au programme- : des méthodes pour mieux comprendre et faire progresser leurs collaborateurs. En prime, des modules de prise de parole en public, connaissance de soi via le test de personnalité MBTI (Myers Briggs Type Indicator)… « La formation des managers est cruciale. Il faut que ces derniers apprennent à prendre en compte la santé des salariés.» La maison encourage aussi le réseautage interne pour que les cadres ne soient pas perdus en cas de changement d’équipe. « On s’est vite rendu compte que, faute d’animation, l’expression spontanée se tarit », reconnaît Sylvain Lobry. D’où la nécessité de travailler d’abord sur les réseaux en créant notamment un environnement favorable à l’échange. Dès 2003, le groupe agroalimentaire a cherché à développer la culture collaborative et le partage d’expérience. « L’état d’esprit de la maison pousse chacun à aller vers l’autre, à développer des contacts et des réseaux à tous les niveaux de la hiérarchie. Il y a une alchimie informelle, à travers laquelle chacun s’intègre naturellement.» Aujourd’hui, le groupe agroalimentaire compte près de 200 communautés actives par métier, par fonction, par projet ou par pays. Avec le programme « feel good@work », le leader des produits laitiers frais et des eaux minérales s’engage résolument pour le bien-être de ses 650 salariés. Conférences sur des sujets santé, campagne d’information et de dépistage (cholestérol, diabète…), arrêt du tabac en groupe (avec l’hôpital Bordet), développement de la pratique du sport. Tous les deux ans, la Danone World Cup oppose des salariés footballeurs du monde entier. Cette année, 108 équipes ont tenté de se qualifier pour la finale, à Athènes. Appelées « Healthy Days », les journées de sensibilisation aux thèmes de la santé sont fréquentes. « Ça nous lie à nos salariés, vis-à-vis desquels nous nous devons d’être irréprochables », conclut Sylvain Lobry.