LA RESURRECTION DE L'EX-BRUGEOISE ET NIVELLES TECHNIQUE ET SECURITE... LE PILOTE QUI A MENE BN AU BOUT DU TUNNEL GROUPE BN

DELVAUX,BEATRICE; CHARLET,MARC

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Vendredi 18 août 1989

Technique et sécurité, l'atout maître de BN

DU jamais vu, ces trains «shuttles» ou «navettes» qui transporteront les voitures, les autocars, les caravanes et les camions sous la Manche. C'est tellement vrai qu'ils ont été surnommés wagons «du troisième type». Encore plus fort: ils n'existent aujourd'hui aucun exemplaire du genre, pas même un prototype. Alors, à quoi ressembleront-ils exactement? Hélas!, pour les esthètes, pas question encore aujourd'hui de préciser les couleurs, les logos, le design extérieur et intérieur (assez réduit) qui sera confié à des bureaux spécialisés qui doivent encore être désignés.

Il est aujourd'hui seulement possible de parler technologie. Un atout maître, disent aujourd'hui les managers de la BN, qui a fait basculer le choix en leur faveur. «Nous n'étions pas les moins chers mais nous avions la meilleure technique.» Or la recherche de sécurité figurait en tête de liste des critères de choix des responsables du projet d'Eurotunnel. Quarante locomotives et 504 wagons de ce type ont été commandés pour livraison avant 93, soit une commande d'un total de 36 milliards de francs. Dont 8 milliards pour la BN qui doit fournir le premier prototype dans trente mois.

Chaque train «navette» sera composé de deux locomotives de 4 megawatts (une à l'avant et une à l'arrière) entre lesquelles seront placés deux «rakes» de wagons. Chaque «rake» consistant en une suite de 14 wagons spécialisés qui peut avoir trois spécialisations: chargement et transport de véhicules de tourisme (les wagons seront alors à deux étages), de gros véhicules de tourisme (autocars, camping cars, voiture tirant une caravane), de camions.

Ces trains navettes circuleront dans le Tunnel en alternance avec les TGV ou les trains conventionnels. Leur vitesse sera au maximum de 160 kilomètres heure. Ils feront la traversée en 33 minutes (55 minutes si l'on tient compte des temps de chargement et de déchargement).

La caractéristique essentielle des wagons (26 mètres de long, 4,1 de large et 5,6 de haut) réside dans leur matière première: l'acier inoxydable. Une technologie de fabrication détenue par Bombardier. Ils sont également conçus de telle manière que tout incendie qui se déclencherait à l'intérieur d'un wagon resterait circonscrit à ce seul wagon pendant 30 minutes, soit le temps maximum requis pour que le train sorte du Tunnel, sans sortie de fumée vers l'extérieur. Ce qui suppose la mise en place de portes anti-feu ainsi que l'utilisation de matériaux ad hoc pour le garnissage intérieur et un contrôle centralisé de la ventilisation de chaque wagon.

Côté confort, le niveau de bruit sera limité à l'intérieur des wagons à 80 décibels, les passagers bénéficieront d'une communication audio-visuelle, de la climatisation et d'une suspension secondaire pneumatique.

Le pilote qui a mené BN au bout du tunnel

SIX enfants, quatorze petits-enfants: on croit aisément Michel Simonart, le patron de la BN, lorsqu'il précise que son loisir favori est sa famille. A côté du vélo qu'il pratiquait assidûment quand il était plus jeune et qui a laissé la place aujourd'hui au tennis. Bien que le mot loisir n'a pas très souvent trouvé place dans un agenda consacré au travail, aux voyages, aux soucis. «Les années les plus noires de ma carrière sont incontestablement celles que je viens de vivre.» Mais, aujourd'hui, la BN sort du tunnel, et Michel Simonart peut pour la première fois jouir sans arrière-pensée de ses vacances en Suisse.

Né à Heverlee, en 1929, d'un père mathématicien, Michel Simonart a fait ses humanités à Louvain et devient ensuite ingénieur civil mécanicien et électricien. Son premier travail, il le trouve dans un charbonnage (celui de Monceau), comme de nombreux ingénieurs de son époque. «Pendant quatre ans, je me suis occupé des centrales électriques tout en descendant régulièrement dans la mine.» Devenu spécialiste de la mise en route de centrales électriques thermiques, il est transféré à Traction et Electricité (actuel Tractebel) qui le «loue» à Brown Boveri, le temps de mettre en route la centrale des raffineries du Rhône, à Aigle (Suisse). En 1963, il est définitivement transféré par la Générale de Belgique à la Brugeoise et Nivelles «qui allait déjà très mal». Il gravit progressivement les échelons de la hiérarchie d'une société qui subit diverses fusions, pour devenir, en 1983, administrateur-directeur général et administrateur délégué trois ans plus tard, lors de l'arrivée du canadien Bombardier.

«A la BN, j'ai eu un rôle davantage international que de production. J'ai été l'homme de l'étranger, j'ai voyagé dans tous les pays, à l'exception de l'Australie.» Des périples dont il a conservé un grand amour pour le Liban, un pays qu'il a connu - avec la Palestine - dans les années 1963 à 1969 au moment de sa splendeur.

Michel Simonart a vécu les trois grandes crises de la BN (1960, 1975-79, 1983). «Grâce à une diversification réussie à plusieurs reprises, nous avons réussi à sauvegarder les meubles. J'y ai toujours cru et j'ai gardé confiance dans les possibilités de la société. Comme la grosse majorité des cadres qui sont restés à la BN et auxquels aujourd'hui je rends hommage.» Le P.-D.G. dit aujourd'hui devoir beaucoup à l'arrivée du canadien Bombardier que Simonart a rencontré alors que la Générale de Belgique le «lâchait». «J'étais à l'origine du choix de Bombardier avec Pierre Pluys, vice-président de la société. C'est une aubaine que ces Canadiens nous aient fait confiance. Il fallait en fait un véritable acte de foi en BN et en l'Europe. Car, sans le tunnel sous la Manche et sans 1992, rien de ce qui nous arrive aujourd'hui ne se serait produit.»

A 60 ans, il dit être à la tête de la société pour «encore un certain temps». Et refuse désormais toutes les critiques: «Notre volume d'exportation pour 1989 sera de près de 80 %, nous allons battre tous les records de Belgique du genre.»

Un principe de vie? Evident pour ce patron qui se dit très chrétien, qui se reconnaît comme défaut de fréquents sautes d'humeur, un tempérament explosif fait de grandes colères mais sans aucune rancune.

Son défi? La création d'un management jeune qui remplacera toute une génération qui s'en va. Et il conseille aux jeunes qui débutent dans une carrière d'être très ambitieux mais en acceptant de commencer un métier à la base et de progresser vite, mais par étapes successives. «Je me rappelerai toujours mon premier jour de travail, lorsque j'ai enfilé un bleu de travail.»

Bon sang ne saurait mentir, trois de ses six enfants sont ingénieurs, mais aucun ne travaille dans le ferroviaire. Quant à ses petits-enfants, ils rêvent de prendre un jour le tunnel sous la Manche. «C'est donc une de mes satisfactions de me dire que j'y ai participé.»

BÉATRICE DELVAUX.

La résurrection

de l'ex-Brugeoise

et Nivelles

MARS 1986. La Générale de Belgique, qui n'a pas encore connu les assauts de Carlo De Benedetti, redéfinit sa stratégie. Et décide de faire une croix sur certains axes de son activité. Parmi ceux qui font les frais de cette opération, l'entreprise ferroviaire Brugeoise et Nivelles (BN). La Générale de Belgique décide, en effet, de céder ses parts dans cette société au canadien Bombardier qui devient, en décembre 1987, l'actionnaire majoritaire. Comment donner tort au premier holding belge de renoncer ainsi à ce qui fut autrefois un des fleurons industriels belges? Les résultats de l'entreprise à l'époque sont dans le rouge absolu et les perspectives d'avenir proches de zéro. Qui oserait miser un kopeck sur l'avenir d'un train que les passagers désertent, et que les deniers publics ne peuvent plus se permettre de financer?

Juillet 1989. Trois ans plus tard, cette même industrie ferroviaire soi-disant moribonde est aux portes de la renaissance. Pas seulement parce que la construction du Chunnel lui a apporté à la fin juillet sur un plateau, le «contrat du siècle» de quelque 8 milliards pour la construction des wagons de tourisme (navettes) qui transporteront les voitures, autocars et caravanes sous la Manche. Pas seulement parce que les Britanniques lui ont déjà commandé pour 2,4 milliards de matériel pour les Docklands Light Railways. Pas uniquement parce que Bruxelles, Amsterdam et peut-être La Haye lui ont commandé des voitures pour leur transport urbain...

Mais parce que la CEE a choisi le TGV, le train à grande vitesse, confiné jusque-là à l'intérieur du territoire français, pour diffuser les effets du Chunnel dans toute l'Europe. Le chemin de fer belge lui a déjà, dans ce cadre commandé (en même temps qu'à Alsthom), pour 3,6 milliards de rames pour le TGV trans-Manche, et fera prochainement des demandes pour le TGV continental.

Une stratégie CEE

Au-delà de ce choix ponctuel pour le train à grande vitesse, c'est toute une stratégie pro-ferroviaire que la Commission européenne vient d'adopter et que Karel Van Miert, commissaire européen aux Transports devrait confirmer en septembre. Contre la voiture-pollution et l'avion-embouteillage.

L'appui de la CEE au transport combiné, c'est-à-dire au transport des camions de marchandises par train est une aubaine pour le patron de la BN: Cette idée du transport par TGV de marchandises à gabarit standard, sorte de trains ferry à grande vitesse, si elle est acceptée élargirait considérablement ce qui est déjà considéré comme la commande du siècle, commente Michel Simonart. En effet, les shuttles sans précédent, qui seront aujourd'hui con-struits uniquement pour le transport trans-Manche des camions, voitures et autocars, serviraient également pour poursuivre ce type de transport ferroviaire des marchandises sur tout le réseau de TGV européen. Des commandes énormes sont alors à nouveau en vue.

Shuttles pour le tunnel, rames de TGV continental, trans-Manche et espagnol: les commandes pleuvent et suscitent de grandes manoeuvres dans le petit monde de l'industrie ferroviaire. Confrontés à une croissance brutale des marchés, les entreprises ferroviaires ont aujourd'hui une stratégie de formation de grands groupes. Ainsi, la création de Asean Brown Boveri, du groupe franco-britannique Alsthom-Gec (avec la reprise par Alsthom des belges Acec).

Le canadien Bombardier n'agit pas différemment à partir de sa tête de pont européenne, la BN. Un poste d'observation belge privilégié, qui a permis au Canadien de jeter son dévolu sur deux entreprises britanniques sur la société aéronautique Short Brothers. L'objectif, précise M. Simonart, est de former un groupe international qui soit présent dans tous les pays où se prennent des décisions d'investissement ferroviaire et de répartir ensuite les commandes décrochées au travers de toutes les usines du groupe.

B. Dx.

Le profil

L'origine:

Elle remonte à 1855, date à laquelle, d'une part, un quincailler de Bruges, J. De Jaegher, élargit ses activités à la fonderie et au travail des métaux et, d'autre part, est constituée à La Louvière la société métallurgique Parmentier, Nicaise et Delcuve.

Ces deux sociétés, par voie d'acquisitions et d'absorptions en cascade, vont fusionner en 1913 pour devenir «La Brugeoise, Nicaise et Delcuve». C'est de la reprise, par cette dernière, de l'actif et du passif des «Ateliers Métallurgiques» - issus eux-mêmes d'une société de Tubize créée en 1855 également - que naît, en 1956, la Brugeoise et Nivelles.

Vingt ans plus tard, celle-ci fusionne à son tour avec les «Constructions Ferroviaires du Centre», issues des ABR Ateliers Belges Réunis.

Les activités:

Le groupe BN est aujourd'hui articulé autour des pôles suivants:

le transport (transport urbain, transport ferroviaire traditionnel, transport à grande vitesse);

les véhicules industriels et spéciaux (auto-leveurs militaires, camions anti-incendie pour l'armée, chariots élévateurs tout terrain, engins porte-conteneurs);

les carosseries pour véhicules utilitaires (Aluvan);

les conteneurs maritimes;

le reconditionnement de moteurs diesels et essence (utilitaires et voitures);

les produits mécano-soudés;

la mécanique générale;

le traitement termique et thermochimique des métaux.

L'actionnariat:

Les familles propriétaires ont cédé leur place à la Société Générale, qui a pris le contrôle de la Brugeoise dès 1919 à la faveur d'une augmentation de capital. Le holding belge restera aux commandes de la société jusqu'en mars 1986, date à laquelle elle cède une partie majoritaire de sa participation (45 sur 75 %) à la société canadienne Bombardier Inc. Cette dernière exercera, en janvier 1988, l'option qu'elle détenait sur les 30 % des parts restés dans le portefeuille de la Générale et fera ensuite l'acquisition, via une offre publique de reprise, de 15 des 25 % des titres disséminés dans le grand public. La participation de Bombardier Inc. dans le capital de la BN se situe donc aujourd'hui aux environs de 90,4 %.

Rappelons que Bombardier Inc., basée à Montréal, est particulièrement actif dans les secteurs suivants: matériel de transport, produits de consommation motorisés (motoneige, motomarine, etc.), défense (système de reconnaissance, transports de troupe, etc.), aéronautique (Canadair, biréacteur de transport régional, biréacteur d'affaire, composants, etc.). Ses usines sont implantées au Canada, aux Etats-Unis, en Belgique, au Royaume-Uni, en Finlande, en Suède et en Autriche. Le groupe Bombardier a réalisé lors de son dernier exercice un chiffre d'affaire de 1,396 milliard de dollars canadiens (environ 46 milliards de francs belge).

Les filiales:

Les principales filiales de la BN sont:

SELE-UK, SELE-France et SELE-Automotive Components-Belgium (reconditionnement de moteurs diesel et essence);

Trempe superficielle (traitement des métaux);

Lost Foam Technologies-Europe (centre R D dans la technologie des fonderies en polystyèrene perdu);

Jet Parts (fabrication de pièces mécano-soudées).

Le siège social:

Avenue Louise, 65, à 1050 Bruxelles. Tél.: 02-535.55.11.

Les sièges d'exploitation:

Bruxelles, Bruges, Manage-Familleureux, Nivelles et Bellecourt.

Le personnel:

Au 1er janvier de cette année, l'effectif du groupe était de 1.875 personnes, dont 1.545 pour la société-mère.

La direction:

Laurent Beauduin, président du conseil d'administration.

Michel Simonart, administrateur délégué directeur général.

La cotation en bourse:

Alors que l'offre publique de reprise était affichée, au début 1988, à 1.100 francs, l'action BN est cotée aujourd'hui aux environs de .......... F.

Les chiffres à retenir

Chiffres d'affaires:

1986: 7,37 milliards de francs.

1987: 5,88 milliards de francs.

1988: 5,70 milliards de francs.

Cash flow (*):

1986: 401,2 millions de francs.

1987: 369,5 millions de francs.

1988: 380,7 millions de francs.

Bénéfice:

1986: - 26,6 millions de francs.

1987: xp- ap47,5 millions de francs.

1988: xp- ap42,1 millions de francs.

Fonds propres (**):

1986: 1,47 milliard de francs.

1987: 1,50 milliard de francs.

1988: 1,71 milliard de francs.

Valeurs ajoutée (***):

1986: 3,05 milliards de francs.

1987: 2,59 milliards de francs.

1988: 2,38 milliards de francs.

Le diagnostic

Ce n'est qu'à partir de l'an prochain et plus encore de 1992 et 1993 que la «pêche miraculeuse» réalisée ces derniers temps par BN se traduira dans ses comptes annuels. Avec un carnet de commandes qui dépasse à l'heure actuelle les vingt milliards pour la seule division transport - et tout permet de penser qu'on ne s'arrêtera pas en si bon chemin - il est évident que les bilans de demain ne ressembleront plus guère à ceux d'hier et d'aujourd'hui.

Cela dit, mis à part la contraction de l'activité qu'ils reflètent, ces chiffres sont loin d'être négatifs. En dépit du recul de la production enregistrée ces dernières années et des charges d'un plan social particulièrement lourd, BN a réussi à maintenir une structure financière équilibrée. On notera, plus particulièrement, un endettement financier, insignifiant, à mettre en parallèle avec des réserves de trésorerie qui frôlent encore les deux milliards. Le plus étonnant est que cette rigueur financière n'a pas empêché, pendant toutes ces années de vache maigre, la poursuite d'un effort soutenu sur le plan de la recherche développement. Une politique judicieuse dont la direction - et demain le personnel - récolte aujourd'hui les fruits.

MARC CHARLET.

(*) Cash flow: c'est l'épargne générée par l'entreprise (amortissements + bénéfice). Il mesure la capacité à financer elle-même ses investissements sans recours à l'emprunt.

(**) Fonds propres: ce sont les capitaux mis ou laissés à la disposition de la société par ses actionnaires (capital social, réserves et bénéfices reportés pour l'essentiel).

(***) Valeur ajoutée: c'est la richesse créée par l'entreprise (valeur de la production - valeur des biens et services acquis).