Le Lyonnais Belgium rugira en allemand Le vilain petit canard à tête de lion La puissance de la Deutsche Bank Bouckaert, détricoteur heureux

SERVATY,PHILIPPE; VAN CAMPENHOUT,PATRICK; GOYBET,MARION; THIENPONT,PIERRE-YVES

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Jeudi 3 décembre 1998

Le Lyonnais Belgium rugira en allemand

La Deutsche Bank rachète le Crédit Lyonnais Belgium pour 20 milliards. L'actionnaire change, pas la stratégie du challenger bancaire belge.

Que les clients, les 950 employés et la haute direction du Crédit Lyonnais Belgium se rassurent: le rachat, annoncé mercredi matin, de leur institution par la Deutsche Bank, pour 1 milliard de DM (soit 20,6 milliards de FB), ne modifiera en rien, ou presque, leur situation. On ne changera pas une stratégie qui gagne et on ne procédera à aucun licenciement , a dit en substance Carl-Ludwig von Boehm-Bezing, membre du directoire de la Deutsche Bank, dont la présence en Belgique se limitait à deux succursales à Bruxelles et à Anvers.

C'est à regret que nous vendons notre filiale belge , a souligné Alfred Bouckaert, membre du comité de direction du Crédit Lyonnais (voir son interview ci-contre), comme pour confirmer que le CLB est tout sauf un canard boiteux. Mais la banque publique française est tenue, on le sait, de vendre sa branche belge, comme l'essentiel de son réseau commercial européen hors Hexagone, pour faire entériner par la Commission européenne ses renflouements successifs par l'Etat français.

LE MEILLEUR DES DEUX MONDES

Le Crédit Lyonnais Belgium sera rebaptisé Deutsche Bank aussi vite que possible. Une perte d'identité dommageable? La marque Deutsche Bank est au moins aussi porteuse que celle du Crédit Lyonnais, a ironisé M. von Boehm-Bezing.

En fait, c'est à peu près tout ce qui change avec la disparition prochaine du petit lion emblématique de la devanture des 38 agences.

La sixième banque belge restera en effet le challenger du secteur, s'est réjoui Philippe Cloës, le président du comité de direction du CLB, qui restera aux commandes de l'institution. Pour lui, le CLB vivra dorénavant dans le meilleur des deux mondes: il conservera la politique commerciale agressive de l'«outsider», particulièrement dans ses activités destinées aux particuliers (voir ci-contre), tout en disposant des moyens et de la gamme des produits de la Deutsche Bank.

Nous pourrons même apprendre des choses , a relevé M. von Boehm-Bezing en applaudissant les performances de la banque belge: belle rentabilité (1,1 milliard de bénéfice net prévu pour 98) et couverture efficace du marché (6.200 clients, en moyenne, par agence).

Cette acquisition , a poursuivi M. von Boehm-Bezing, cadre parfaitement dans notre stratégie visant à accroître de manière sélective notre pénétration de la zone euro, qui est devenue notre marché domestique. La taille du CLB nous convient bien: nous ne comptons pas accroître le réseau d'agences sauf si les conditions du marché l'exigent.

Autrement dit, le rachat du CLB n'est pas pour la Deutsche Bank une étape intermédiaire avant une montée en puissance en Belgique. Certains analystes financiers imaginent parfois que le groupe Fortis(les banques G-Banque et CGER, les assureurs AG, Amev etc.), poids moyen en Europe, pourrait être amené à s'allier avec un géant du secteur dans les années qui viennent. Nous ne sommes pas intéressés par une telle alliance , a précisé M. von Boehm-Bezing. La taille pour la taille n'est pas importante pour nous, mais bien la rentabilité et la qualité du management.

PHILIPPE SERVATY

Le vilain petit canard à tête de lion

Le Crédit lyonnais Belgium, c'est le vilain petit canard du monde bancaire bc-bg belge. Avec des campagnes de pub qui font du client CLB un être «différent» ou qui ridiculisent les autres banquiers - on les empêche de dormir -, le CLB s'est forgé quelques solides inimitiés dans le secteur.

Détonnant dans un monde dominé par une courtoisie qui va jusqu'à aligner au point près les taux des carnets de dépôt, le Lyonnais bousculait alors ses pairs pour doper l'encours de ses carnets «à haut rendement». Il jouait avec la barre psychologique des 10 %. De quoi faire écumer les banques que les commerciaux du CLB appellent narquoisement les «grosses».

Le vilain coco a fait recette et a encouragé une pratique peu prisée en Belgique: le shopping bancaire. Au milieu des années 90, la vache à lait du CLB a donné toutefois des signes d'essoufflement. Le CLB a alors réorienté sa stratégie en vendant sous son enseigne des produits réalisés par d'autres groupes financiers, jusqu'aux prêts hypothécaires, un des piliers du refinancement des banques traditionnelles. Ensuite, ces trublions ont joué la carte du «direct banking» en ouvrant des guichets virtuels accessibles par téléphone. Dernière arme affûtée par le CLB: la vente de produits de placement aux caisses des grands magasins. Le vilain canard persiste et ... cygne.

P.V.C.

La puissance de la Deutsche Bank

BERLIN

De notre correspondante

particulière

En mars dernier, Rolf Breuer, président du directoire de la Deutsche Bank, avait coupé court aux rumeurs tenaces sur d'éventuelles fusions en lançant : On n'a pas besoin de fusionner. On y arrivera seul.

Lundi, il a annoncé le rachat de la huitième banque américaine, Bankers Trust et mercredi celui du Crédit lyonnais Belgium.

Mais le patron du géant allemand de la finance n'a en rien changé de stratégie. Il s'agit d'acquisitions et non de fusions, insiste Walter Schumacher, porte-parole de la banque.

Une fusion aurait conduit à une nouvelle entité et donc à une perte d'identité. Impensable pour une banque fondée en 1876. La Deutsche Bank veut être un «global player», mais rester seul maître à bord.

En Allemagne, son règne est incontesté. Première puissance financière, elle est représentée dans des dizaines de conseils de surveillance de grandes entreprises (VW, Lufthansa...). Elle détient en outre environ 300 participations industrielles, dont 13% de Daimler-Chrysler. En tant que «banque universelle», elle pratique l'ensemble des opérations bancaires.

Mais son pouvoir est depuis longtemps international. Avec 2.300 établissements répartis dans 50 pays, la Deutsche Bank n'a vraiment d'allemand que son nom. En 1989, elle a racheté la prestigieuse banque d'affaires londonienne Morgan Grenfell. Avec le rachat de Bankers Trust, elle devient la première banque mondiale, détrônant ainsi de la tête du classement le géant bancaire suisse UBS, né cette année de la fusion de l'Union des banques suisses et de la Société de banque suisse. Notre stratégie consiste à être les premiers en Europe, le pays de l'euro, qui constitue aujourd'hui notre marché intérieur et à disposer d'une plate-forme solide aux Etats-Unis, explique M.Schumacher. En achetant la Bankers Trust, la banque réussit d'une pierre deux coups. Elle entre en force sur le marché américain très fermé et renforce ses activités de banque d'investissement.

MARION GOYBET

Bouckaert, détricoteur heureux

Il y a quatre ans, Alfred Bouckaert, alors patron du Crédit Lyonnais Belgium (CLB), était appelé à Paris pour entrer dans le comité de direction du groupe français. Le patron de la banque publique Jean Peyrelevade promouvait ainsi le responsable d'une des rares «success stories» du Crédit Lyonnais. Sa mission: gérer les filiales européennes du groupe français hors Hexagone, soit 23 institutions. Malgré ma nature de bâtisseur, j'allais malheureusement devenir par la suite le principal détricoteur du groupe , nous a-t-il confié.

La Commission européenne était passée par là: pour entériner les aides massives (et répétées) de l'Etat français, le Crédit Lyonnais devait réduire significativement sa présence commerciale hors de France avant octobre 1999. Un «sale boulot» confié à Alfred Bouckaert.

*Votre mission se termine ...

*Nous avons déjà vendu 17 filiales européennes, dont le Crédit Lyonnais Bank Nederland (NDLR: (devenue Generale Bank Nederland, passée dans le giron de Fortis). Il reste en réalité à céder la banque allemande BfG (4.500 personnes) et notre filiale au Portugal. Ceci fait, notre réseau européen sera passé de 18.500 personnes à un petit millier. Il nous restera seulement nos implantations en Suisse et au Luxembourg.

*Le bilan financier?

*Très bon. C'est la seule joie que l'on peut éprouver. Alors que nous étions tenus de vendre, nous sommes parvenus, jusqu'à présent, à ne pas enregistrer de moins-values dans nos comptes. Autrement dit, nous avons récupéré le coût d'achat des acquisitions auxquelles l'ancienne direction du groupe (NDLR: Jean-Louis Haberer, inculpé pour malversations) avait procédé à des prix surfaits à la fin des années 80. La banque d'affaires Goldman Sachs avait pourtant estimé que nous vendrions à perte pour un montant global de 10 milliards de FF. Au final, il n'en sera rien. Nous atteindrons l'équilibre. Cela fait une sacrée différence.

* Un milliard de DM payé pour le CLB n'est-ce pas trop peu, compte tenu des bonnnes performances et du profil atypique de votre filiale belge?

*Non. Avec près de 12 milliards de FB de fonds propres, le CLB est une banque surcapitalisée. Elle pourrait financer ses activités avec 5 ou 6 milliards de FB. Sur cette base, la Deutsche Bank rachète le CLB selon le même multiple que l'opération de vente de la Générale de Banque à Fortis.

J'ajoute, enfin, que c'était le prix le plus élevé qui nous a été proposé parmi les candidats sérieux.

*Il y en avait de peu sérieux?

*Parmi les 33 offres indicatives que nous avons reçues figurait la plupart des banques belges. Il est clair qu'elles faisaient du voyeurisme (NDLR: aucune n'a été retenue dans la «short list» des trois candidats retenus). Elles voulaient avoir accès à nos secrets commerciaux. Nous avons réussi à ne pas dévoiler tous nos charmes.

Propos recueillis par Ph.Sy